A quantidade de pessoas ávidas por conhecimento sobre Pensamento Sistêmico é animadora. A afirmação tem como base o crescimento das vendas de livros e a procura por eventos e cursos que tratem do tema. O Pensamento Sistêmico desperta interesse nas mais diversas partes do mundo, principalmente em locais em que a gestão entrou mais recentemente no leque de debates. A Quinta Disciplina, principal obra de um dos especialistas mais conhecidos no mundo, Peter Senge, vendeu mais na China do que em qualquer outra parte do mundo. Mesmo assim, a compreensão do conceito ainda é muito refratária, segundo o especialista.

A constatação de Senge é espelhada na pesquisa sobre Pensamento Sistêmico que a FNQ realizou com executivos brasileiros e é tema da entrevista da edição de julho da FNQ em Revista. Conhecer é o primeiro passo, mas a necessidade de aplicação é cada vez maior, pois o conceito está intimamente ligado com a sustentabilidade.

Com objetivo de aprofundar a compreensão do tema e trazê-lo mais próximo das atividades práticas nas organizações brasileiras, a FNQ trouxe Senge para um dia de troca de idéias e experiências com os membros do Conselho Curador da entidade e empresários convidados.

O encontro se deu no dia 21 de junho de 2008, em um hotel em Campinas, no interior de São Paulo.

Fazer a pergunta certa é uma arte

Para Senge, o melhor caminho para promover a aplicação do Pensamento Sistêmico no cotidiano de uma organização é conhecer primeiramente os seus três níveis conceituais: a filosofia de gerenciamento, baseada nesse fundamento da gestão; as ferramentas e os métodos que podem deixá-lo aplicável; e o funcionamento dos sistemas sociais.

Entre as ferramentas e métodos de aplicação, o especialista destacou a arte de fazer perguntas eficazes, que levem as pessoas a pensar de forma sistêmica para responder. "A falta de boas perguntas é um grande problema, tanto das organizações quanto de outros aspectos do cotidiano das pessoas. Isso ocorre porque a formação dada nas escolas e nas empresas é focada em dar respostas. Fazer as perguntas corretas é muito mais difícil porque implica em um pensamento abrangente e complexo", avaliou.
Para o especialista, uma das maneiras mais eficientes de colocar o Pensamento Sistêmico em prática é integrá-lo ao sistema de avaliação. "Quem trabalha de forma sistêmica precisa ouvir as respostas sem pressupostos e sem tentar manipulá-las para a linha de pensamento desejada por quem pergunta". Como exemplo de eficácia nessa prática, Senge reproduziu uma citação do ex-CEO da Motorola Bob Galvin: "Meu trabalho é ouvir o que a empresa está tentando me dizer e depois vejo como articular a organização na direção indicada".

A diferença entre condução e controle também foi colocada como uma fronteira para gerir ou não uma instituição com Visão Sistêmica. "O controle explícito não funciona bem moralmente. E ela é relativa. As pessoas precisam ter a sensação de estar se movimentando em liberdade. Em uma relação de orientação e condução, os desejos dos envolvidos podem vir ao encontro dos anseios do gerente, o que torna a equipe coesa e rumando motivada para o mesmo lado."

"Gestores que enxergam as pessoas como máquinas devem controlar máquinas", defendeu Senge. "A era industrial exerceu uma influência muito forte nas empresas, por isso ainda um enfoque tão grande no controle. Mas o que é nosso alicerce natural são as relações humanas, pois estamos em um universo de organismos vivos. Esse é o novo paradigma das empresas. Quem não se adaptar, em algum momento vai fechar as portas. As organizações mais antigas do mundo, as que conseguiram passar dos 200 anos de fundação, são aquelas que olham a comunidade humana em primeiro lugar e o dinheiro em segundo. Estudos mostram isso", acrescentou o especialista.

A gestão por meio do pensamento sistêmico não deve ser confundida com uma estrutura em que cada um faz o que quer, sem planejamento e metas. O que muda nesse modelo é a forma de conceber o negócio e a amplitude de seu alcance. O core bussiness se mantém, enquanto a relações se ampliam e se tornam mais tolerantes. As empresas que querem sobreviver e crescer têm de estar ligadas à comunidade e ao ambiente. E quem trabalha nelas, deve entender o que e porque precisa fazer determinadas tarefas em curto e médio prazos para ter resultados no futuro. Enfim, pensar de forma sistêmica. Organização saudável é aquela que compreende a sua interdependência interna e externa. Para Senge, a dificuldade em olhar o todo é um dos maiores problemas das instituições.

Movimento da qualidade foi banalizado
A falta de percepção dessa interdependência, segundo o convidado da FNQ, levou a uma banalização do movimento da Qualidade, pois as ferramentas foram usadas isoladamente. "Durante muito tempo não se teve noção do que elas significavam como conjunto, problema que vem sendo reparado pela presença do fundamento Pensamento Sistêmico nos principais modelos internacionais de gestão", explicou Senge. Ele baseia sua afirmação em teorias de W. Edward Deming. O estatístico Deming foi um dos principais responsáveis pela organização da indústria japonesa no pós-guerra. Morreu em 1993, nos Estados Unidos aos 93 anos . Senge teve contato com ele nos últimos anos de vida. Em sua apresentação em Campinas, o especialista alertou para a tarefa árdua de incluir o pensar de forma sistêmica nas empresas, porque, teoricamente, esse não seria o seu papel. "É um conceito que deve ser aprendido na escola, no primeiro dia de aula de uma criança. Mas o ensino da era industrial foi concebido como uma linha de montagem. O que era uma inovação há um século, hoje não tem mais papel na sociedade. Então, enquanto as escolas não mudam, as empresas incorporam esse papel.

A dificuldade maior é dos gestores do ocidente, que pela sua formação cultural, acabam tentando incutir a motivação de fora para dentro em suas equipes o que dificulta o processo.

A grande maioria das culturas orientais valoriza tanto o passado quanto o futuro, sendo que o ocidente tem memória curta e muitas vezes a despreza", analisou. No caso do Japão a geografia insular e de recursos naturais limitados também contribuiu para o comportamento colaborativo, diferentemente de países como EUA e Brasil, com territórios enormes e riquíssimos em matéria-prima. "É difícil para a cultura de independência dos EUA conseguir compreender a tradição de humildade do Japão". Como meio termo e possível elemento agregador, Senge vê a Europa.

As mudanças devem surgir de dentro e ser expressadas por quem sabe traduzi-las. Senge lembrou que motivação, ênfase nas relações humanas e compromisso são fundamentais, mas não podem estar dissociados de uma remuneração justa, já que Pensamento Sistêmico e o tripé da Sustentabilidade estão intimamente ligados. A agenda do dia foi complementada por atividades interativas dos empresários presentes entre si e com o palestrante.

Veja as principais questões levantadas pelos conselheiros e convidados da FNQ.

Roberto Zardo, Natura - Como controlar as pessoas com essa nova forma de gerir?

Peter Senge – Tradicionalmente, as pessoas foram condicionadas a ser subservientes. O chefe dava o tom do que era importante e ponto. Só que esse modelo é muito sufocante e por isso não se sustenta mais. Quem primeiramente percebeu isso foi a Toyota, quando demitiu o gerente de Qualidade e deu as ferramentas de gestão dos processos aos operários, que passaram a se auto-avaliar. Mas isso levou praticamente 50 anos para se consolidar de forma eficaz, porque foi uma inovação muito grande, uma revolução na cultura. Hoje, se sabe que as chefias conseguem mudar apenas as ações das pessoas pelo poder da hierarquia. Os valores os indivíduos só se alteram quando elas querem, quando acreditam no novo que lhes é oferecido.

Carlos Assmann, Assmann Consultoria - O Senhor falou sobre como os chineses vêm procurando aprender e utilizar o Pensamento Sistêmico. Qual é a forma americana de implementá-lo e como isso pode ser feito no Brasil?

Senge – Há muitas teorias triviais sobre mudanças, por isso nem sempre se alcançam bons resultados. Mas em qualquer lugar a orientação é uma só. Pense sempre que você está fazendo crescer algo novo em vez de estar reformando um sistema antigo. Parece uma explicação simplista, mas não é. Um caminho possível para iniciar o processo é aplicar ferramentas de gestão que levem em conta o Pensamento Sistêmico.

Irani Varella, assessor da Presidência da Petrobras – Ao pensar de forma sistêmica, podemos constatar que as fatalidades em geral não têm um único culpado, são resultado de um conjunto de fatores e pessoas?

Senge - Sim, mas ainda é difícil sistematizar esse raciocínio. A linguagem do Pensamento Sistêmico é complexa, não é pontual nem linear. Isso pode ir na contramão das aspirações da maioria das pessoas por respostas simplistas e imediatas. As soluções fundamentadas encontradas por meio da Visão Sistêmica exigem tempo e não permitem atalhos, já que envolvem habilidades em vários níveis. Um problema sistêmico tem raízes profundas e muitas vezes espalhadas, por isso ele não desaparece no curto prazo e com uma medida única, bem como não é causado por um único fator ou elemento.

O trabalho com soluções fundamentadas deve ser constante e não apenas quando o problema se estabelece. Aprendizado contínuo e pensamento abrangente são elementos importantíssimos para que a organização evolua e sempre faça correções e atualizações, minimizando as possibilidades do surgimento de grandes problemas.

Ronaldo Camilo, Instituto de Qualidade de Minas Gerais (IQM) - O que nos impede de conceber soluções fundamentais?

Senge - Eu poderia dizer que é a falta de Pensamento Sistêmico, como se fosse algo simples e que a mente das pessoas mudasse da noite para o dia. Há um passo anterior que é se sentir motivado, se comprometer com o novo, como aprender a raciocinar de uma maneira diferente, mesmo que isso pareça muito difícil e trabalhoso em um primeiro momento. Com motivação e comprometimento, deve-se analisar cada situação, tanto pelo aspecto individual quanto pelo coletivo, tomando sempre o cuidado de o individual não conduzir o coletivo.

Uma forma interessante de se trabalhar é utilizar a teoria do U, por meio da qual para se chegar da reflexão a ação. Quanto mais extensa for a curva que liga esses dois pontos – quanto mais longo o U – mais aprofundado será o pensamento e uma maior quantidade de elementos ele vai levar em conta.

Em qualquer situação é preciso questionar e verificar o nível de abertura dos envolvidos, da presença real dos mesmos e até que ponto existe a intenção de se avançar na agenda de soluções. Deve-se estar ligado a um propósito maior que o individual para conceber soluções fundamentais e pensar de forma sistêmica. Além disso, as pessoas envolvidas não podem ter medo de ser vulneráveis. Os principais elementos em direção do Pensamento Sistêmico são: mente e coração abertos; empatia; comprometimento com as idéias e com as pessoas; e se colocar no lugar do outro de verdade, com a óptica do outro.

Geraldo Quevedo Barbosa Jr. – Os líderes costumam cuidar simultaneamente de muitos aspectos das organizações: clientes, funcionários, fornecedores, processos. Como o senhor vê essa situação?

Senge – Primeiramente, precisamos lembrar que uma empresa pode ter muitos líderes além do presidente. E todos devem agir conjuntamente. O presidente não pode e não deve tentar fazer demais. As pessoas usam a palavra líder de forma errada. Se analisarmos a sua raiz, liderar significa passar do limite. E, para que isso aconteça, uma parte de mim deve morrer.

Então liderança e hierarquia não precisam estar necessariamente relacionadas. Liderança não é gerenciamento, mas coragem e inspiração. É a postura que forma uma organização de líderes e não a hierarquia. Por isso, em uma instituição em que as pessoas estão comprometidas é possível e recomendável dividir as responsabilidades.

Jorge Cajazeira, Suzano Papel e Celulose - Uma característica comum das empresas centenárias que o senhor citou em sua apresentação é que os nomes dos presidentes das mesmas não são muito conhecidos do grande público?

Senge – Não tenho uma resposta fechada pra esse tema, mas posso afirmar que ter um presidente superstar costuma prejudicar as empresas. O executivo não pode focar a gestão na sua pessoa. O alvo é manter o bem-estar da organização, principalmente quando ele a deixar.

As pessoas têm ego, isso não pode ser deixado de lado, mas um bom líder é aquele que articula, que trabalha com paixão por algo que terá continuidade, por algo além de si próprio.