Ryan Matthews e Watts Wacker*

O desvio é um afastamento mensurável da norma. Toda ação inovadora é inerentemente desviante. A inovação é o Santo Graal do comércio moderno, objeto de uma busca obsessiva e uma veneração incondicional, enquanto que o desvio, sua origem, é motivo de temor, desconfiança ou fuga. Nossa tendência a cultuar a inovação e evitar seu autêntico ponto de origem com a mesma paixão pode ajudar a explicar por que tantos líderes se encontram irremediavelmente atrás da curva da inovação. É que eles procuram pela inovação não onde ela começa, mas onde começa a ser aceitável, confundindo aceitabilidade com autenticidade.

Idéias, ofertas comerciais e até personalidades desviantes criam novos mercados mais ou menos do mesmo modo que um vírus se espalha entre a população. Criamos um neologismo, devox, para expressar a essência de um produto, serviço, idéia ou indivíduo que sejam inovadores. Pensamos em devox como um vírus que engana o pensamento empresarial, passando de hospedeiro em hospedeiro, até formar massa crítica suficiente para quebrar as convenções e criar um ecossistema que possa alimentá-lo.

É imprescindível entender como o devox se movimenta da periferia – The Fringe – da sociedade até o coração da convenção social – Social Convention. Este movimento pode ser mapeado para conseguir uma posição de vantagem sobre a concorrência. Mercados importantes são criados quando a órbita da inovação começa a declinar, e conceitos, ofertas ou personalidades antes revolucionários iniciam sua inexorável descida para a terra. Assim como as empresas tendem a ser lentas demais na adoção do devox durante sua fase de concordância, são rápidas demais quando se trata de deixá-lo para trás, ao começar o declínio. Mercados múltiplos existem muito antes e muito depois do que Malcolm Gladwell chamou “the tipping point” – ponto de desequilíbrio –, mercados que passam despercebidos e inexplorados.

Toda inovação começa na mente de um desviante que ocupe a periferia da sociedade. O devox com freqüência tem origem em algum lugar onde gente respeitável não vai, já que os habitantes da periferia são vistos como solitários, excêntricos ou desajustados que são rapidamente eliminados na primeira oportunidade de “redimensionamento”. A periferia é onde se encontra a matéria-prima original da inovação, muito embora a fonte não esteja relacionada à aceitação ou mesmo à divulgação de sua idéia única.

Mas os vírus não conseguem sobreviver em um só hospedeiro; precisam se espalhar. Então, o devox avança rapidamente para um estágio a que chamamos a margem – The Edge – onde infecta novos hospedeiros. Às vezes, estes hospedeiros são verdadeiros crentes, com o mesmo fervor do iniciante da periferia. Em outros casos, eles apreciam o potencial de mercado de um conceito inovador. A maioria dos habitantes da margem simplesmente gosta de lá. São os que vivem profissionalmente à margem, e se definem em termos de sua alienação do que é convencionalmente aceito. A margem é a morada dos lançadores de tendências.

Uma vez estabelecida sua cabeça-de-praia na margem, o devox começa a se espalhar pelo reino da moderação – The Realm of the Cool –, no qual desenvolve um grupo maior de seguidores entre os lançadores de tendências. E chega à etapa seguinte – The Next Big Thing –, o “tipping point”, em que o que antes era impensável torna-se quase de rigueur. E finalmente alcança o mercado de consumo em grande escala, um estágio que chamamos convenção social – Social Convention.

A maior parte das empresas só toma conhecimento do devox em sua passagem do reino da moderação para a etapa seguinte. A empresa gasta milhões de dólares por ano com observadores de tendências, caçadores de talentos, analistas culturais, especialistas em juventude, marqueteiros étnicos, futurólogos e outros adivinhos do redemoinho cultural, em uma tentativa de “saltar à frente” do mercado consumidor e, por extensão, da concorrência. Este é um exemplo clássico de (dinheiro) demais e atraso demais (no processo). A real vantagem competitiva acontece apenas para aqueles que se expõem voluntariamente ao vírus devox no início de sua evolução, passando assim à frente da curva. É claro que isso com freqüência envolve fazer o desconfortável, enfrentar não somente o anticonvencional, mas o socialmente inaceitável, e abrir a mente ao impensável. Neste nível, a maior parte das empresas se mostra contrária à inovação, preferindo testar antes de investir.

Neste ponto, o de maior sucesso, o mercado de massa começa a criar anticorpos em forma de cobertura excessiva da mídia, saturação do mercado, clonagem de produtos, licenciamento inadequado e descontos. Como resultado do excesso de exposição, o corpo da convenção social começa a desenvolver imunidade. O que era inovador entra em uma nova fase, que chamamos Cliché, Icon, Archetype e Oblivion – clichê, ícone, arquétipo e esquecimento. Ao contrário do caminho para a convenção social, o devox pode ocupar mais de uma fase de cada vez, como no caso das ações para personificação de celebridades (clichê), um selo postal (ícone) e uma persona tão marcante, que as pessoas ainda choram no aniversário de sua morte ou de seu nascimento (arquétipo).

A maioria das empresas entra em pânico quando suas ofertas passam para esta fase da evolução. Mas não deveriam. Em cada fase, o devox cria mercados que podem ser manipulados com lucratividade. Ironicamente, o potencial de mercado nas fases de declínio pode exceder o das fases iniciais.

Ninguém deseja que os líderes das empresas entrem em fila para serem infectados com idéias novas e loucas, na esperança de que um deles seja o próximo grande criador de mercado. Todos os produtos, ofertas, idéias ou personalidades de sucesso seguem o caminho para a convenção social; mas, para cada exemplo de bom resultado, milhares naufragam em algum ponto. Muitos podem passar por percalços e, apesar deles, chegar até o fim, mas a maioria acaba afundando nas mentes conturbadas dos socialmente desajustados.

O segredo é tomar consciência de toda inovação em potencial, tornando-se mais tolerante com aqueles que trazem nos olhos a chama da mudança, e com mais disposição de reconhecer quando um produto passou para o estágio seguinte. Não existe substituto para a exposição direta. Adote como guias os caçadores de talentos ou identificadores de tendências, mas não deixe de entrar na selva pessoalmente. Quando alguém disser a você que estava na margem e viu lá a próxima idéia revolucionária, lembre-se de que, se ela não estivesse parcialmente estabelecida, não teria sido reconhecida.

Os líderes que não querem assumir riscos são os verdadeiros inimigos da inovação. Quando alguma idéia atinge o estágio seguinte, a exclusividade fica mais difícil – e mais cara – de conseguir. Chegando cedo, você pode conseguir um mercado antes de sua emergência.

Nossa sugestão é que você comece devagar. Adote com segurança o que não for familiar. Vá a uma feira de negócios diferente. Assista a peças off Broadway. Navegue na Internet por salas de chat variadas. Converse com os seus filhos e com os amigos deles. Em outras palavras: descubra coisas que não estaria procurando. Comece a estudar formalmente um assunto que não conheça. Leia revistas novas. E repense todas as suas certezas sobre negócios; vire tudo ao contrário; ou jogue fora e procure um novo modelo.

Sam Walton não foi o primeiro executivo a compreender o potencial de mercado das pessoas de baixa renda, mas foi o primeiro a adaptar um modelo que juntava dignidade e respeito à oferta do produto. Bill Gates não foi o primeiro a entender que as interfaces do computador eram importantes, mas ele e sua equipe criaram o primeiro modelo com base na convicção de que pessoas comuns, e não apenas cientistas da computação, se beneficiariam de uma interface mais simples. Henry Ford não criou o primeiro carro do mundo; criou somente o primeiro carro para gente que trabalha. Ted Turner não inventou a televisão; apenas percebeu o poder das alternativas da programação em rede. Quando se trata de aceitar o desviante, não há substituto para o envolvimento direto e a execução.

*Ryan Matthews e Watts Wacker são autores de The Deviant’s Advantage (Crown Business). Contato: www.firstmatter.com

AÇÃO: Repense as suas certezas sobre negócios.

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