Jorge E. Fernandez*

O mandato do CEO está ficando cada vez mais curto e menos seguro. A metade dos atuais CEOs está no cargo há menos de três anos.

Por que o advento dessa “porta giratória” de executivos? Algumas razões estão ligadas à incerteza da economia, mas as empresas precisam prestar atenção em suas práticas de recrutamento, seleção e desenvolvimento. Aqueles que ocupam posições de liderança freqüentemente vêm das mesmas universidades e têm qualidades semelhantes às dos aspirantes ao cargo. Contratados de alto potencial são alçados a funções de gerência onde tendem a perpetuar as perspectivas dos líderes em atividade, galgando posições rapidamente, o que os impede de conhecer bem o trabalho e de colher as sementes que plantaram.

Ao contratar ou promover gerentes, muitas organizações verificam apenas o conhecimento, a experiência e o currículo. No entanto, sem uma investigação das características comportamentais dos candidatos, podem cometer erros que vão custar caro. Muitos executivos com um histórico de sucessos no início da vida profissional devido à capacidade técnica ou à habilidade de resolver problemas vêem a carreira desandar mais tarde por causa da dificuldade nas relações interpessoais. A incapacidade de organizar e manter uma equipe eficiente é um verdadeiro desastre.

Para encontrar o gerente certo, é preciso analisar qualidades mais sutis de liderança. Os responsáveis pelas decisões relativas à contratação de pessoal devem procurar saber, por exemplo, se o candidato inspira confiança, se sabe ouvir, se delega tarefas e se elogia e dá crédito a quem merece. Essas competências são funções da personalidade. Os atributos dos gerentes capazes e daqueles que apresentam o melhor desempenho são, em geral, características da personalidade, como confiabilidade, curiosidade e um temperamento calmo. Já que a imagem do líder inclui traços como previsão, inspiração, decisão e confiabilidade, a adequação ao cargo é muito mais que uma simples questão de função, experiência ou posição.

Os fatores mais importantes são personalidade e estilo de comportamento. É fácil medir as habilidades interpessoais com precisão e eficiência. Essas habilidades, no entanto, se desenvolvem no início da vida. Quando chegamos à idade adulta, já estão profundamente arraigadas. Então, é muito mais interessante para as empresas concentrar as energias na seleção, e não nas competências interpessoais.

A avaliação do estilo de comportamento é necessária para determinar a adequação ao cargo; mas não é suficiente. Indivíduos que se saem bem na entrevista podem ter um comportamento interpessoal pouco atraente que acabe por prejudicar a carreira. Como essas características do “lado escuro” são difíceis de detectar por meio de entrevistas e avaliações, seria bom conversar também com ex-colegas.

Os valores principais devem também ser avaliados. Por mais talentoso que seja o indivíduo, se seus valores não estiverem de acordo com a cultura, ele não vai se sair bem. As pessoas são muito mais felizes quando trabalham em uma organização cujas metas e valores principais são compatíveis com os seus.

A personalidade é um aspecto decisivo na seleção de gerentes. A compatibilidade é um elemento vital quando se considera a transferência ou a promoção de um executivo de talento. O temperamento e o estilo de relacionamento interpessoal do gerente devem estar de acordo com o caráter e as necessidades da empresa. Tecnologias e certas habilidades podem ser ensinadas, mas é impossível aprender os traços que transformam a utilização delas em resultados. Se a personalidade e o estilo não estiverem sincronizados com a nova situação, nada poderá evitar o fracasso.

*Jorge Fernandez está com a Cimainc Associates. Visite www.cimainc.cc ou mande um e-mail para cimainc@bellsouth.net.

AÇÃO: Avalie o estilo e a personalidade das pessoas a quem contratar.

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