Phil Condit*

A Revolução da Informação está mudando o modo como nos comunicamos, tomamos decisões e organizamos as nossas empresas, e criando uma economia mais global, colaborativa e integrada – e o impacto sobre os negócios é enorme.

No passado, as grandes empresas eram organizadas em algum tipo de estrutura hierárquica, simplesmente porque é impossível acomodar 20.000 ou 50.000 pessoas em um escritório toda manhã para fazer a distribuição de tarefas. Mas é possível receber os 10 funcionários mais graduados e passar-lhes ordens e instruções. Estes, por sua vez, podem reunir os 10 abaixo deles para comunicar o plano.

Com a Revolução da Informação, estamos entrando em um mundo centrado em redes, onde as estruturas serão diferentes, e redes inteligentes vão favorecer a tomada de decisões. No futuro, vamos levar a informação diretamente à pessoa que precisa dela para cumprir determinada tarefa ou para tomar uma decisão imediata. A comunicação direta de mensagens será rotina.

Um mundo centrado em redes nos vai permitir agilizar e melhorar radicalmente a tomada de decisões, a coleta e o processamento de dados. Os líderes vão poder levar a informação a quem precisa dela e que vai transformá-la em conhecimento, utilizando-o para criar produtos e serviços melhores. Atualmente, existem mecanismos de busca poderosos que não somente acessam mais informação, como também estruturam o processo de busca. Contamos com acesso fácil a material praticamente ilimitado a qualquer momento, de qualquer lugar – em breve, com a Conexion by Boeing, até de dentro de um avião.

Mas esta é apenas a primeira etapa. Em um mundo centrado em redes, muitas tarefas vão mudar. Veja os gerentes da linha de frente, por exemplo. No passado, eles procuravam organizar o tempo dos funcionários, com base em tarefas e programas diários, para que o trabalho estivesse pronto no final do dia. Quando a equipe era reduzida, redistribuíam as tarefas. Hoje, a situação fica disponível automaticamente, e as ações que vão resolver as questões levantadas são estruturadas e priorizadas. Organizações diferentes podem trabalhar em projetos em que o tempo é fator decisivo. As equipes se revezam dia e noite, globalmente, para um melhor aproveitamento do tempo. Agora, podemos trabalhar digital e interativamente, colaborando com clientes e colegas de todo o mundo. As 78.000 pessoas em nossos novos sistemas integrados de defesa trabalham em 33 estados, sendo que muitas em um ambiente virtual nos mesmos programas.

Tudo isso aumenta a eficiência e a capacidade de competir. Recentemente, por exemplo, queríamos entrar em uma concorrência para um contrato com o governo, mas só tínhamos três semanas para redigir a proposta. Só conseguimos competir e vencer a concorrência porque trabalhamos 24 horas por dia com uma equipe virtual nos Estados Unidos e na Austrália.

Em organizações hierárquicas, o pessoal é treinado para seguir instruções e aguardar as decisões que vêm de cima. Agora, com dados e informações disponíveis para cada nível, esperamos que sejam tomadas decisões locais. Nas forças militares, as pessoas foram treinadas para receber ordens e seguir instruções porque somente os mais altos níveis tinham conhecimento da situação. Atualmente, no entanto, com o aumento da capacidade de processar dados e distribuir informações, podemos dar ao pessoal da linha de frente autonomia para tomar decisões. Mas também vamos precisar de regras mais claras, de modo que essas decisões estejam de acordo com a estrutura estratégica. A qualidade da informação será o trunfo definitivo.

Imagine um mundo centrado em redes onde todos são responsáveis pelas próprias decisões porque dispõem das informações necessárias para planejar, corrigir problemas ou suprir a ausência de um membro da equipe. Imagine um mundo onde haja menos erros e enganos provocados pela complexidade, pela burocracia e pela falta de comunicação.

Em um mundo centrado em redes, vamos precisar de muito menos estrutura e muito menos gente para realizar uma tarefa. O papel do gerente vai mudar. Os líderes atuarão muito mais como mestres e instrutores, removendo barreiras. A trajetória de um produto, desde o projeto até o lançamento no mercado, vai ser muito mais rápida, com enormes benefícios para clientes e consumidores.

Muitas perguntas terão de ser respondidas: Como recompensar as pessoas? Como pagar àqueles que dão contribuições valiosas, mas não têm a quem se reportar diretamente? Como oferecer uma estrutura social que faça parte da trama de negócios de todo dia? As pessoas podem se comunicar por telecomutação, mas também precisam interagir socialmente. Como fazer chegar rapidamente os dados certos à pessoa certa, da maneira certa? Como é um mundo que nos permita alcançar o volume de informações versus o volume de pessoas? Que tipos de informação ou treinamento são necessários para que todos ajam com lógica, senso comum e tomem as melhores decisões?

Em um mundo centrado em redes, as decisões serão tomadas por aqueles que estiverem mais perto da ação. As pessoas vão ter de atuar. Não vão poder ficar de fora, reclamando dos que estiverem na liderança.

Tudo isso exige um esforço de liderança fenomenal. É preciso considerar as implicações de um ambiente profissional centrado em redes. No mundo dos negócios, precisamos de líderes que compreendam a magnitude da mudança e pensem no futuro. As empresas que não fizerem a transição não sobreviverão, porque terão de trabalhar contra fortes tendências culturais e institucionais. Mas é uma jornada que oferece grandes recompensas, e que vale a pena.

*Phil Condit é CEO de The Boeing Company. Este artigo foi adaptado de sua palestra Chief Exceutive’s Club de Boston e usado com permissão.

AÇÃO: Faça a transição para um ambiente profissional centrado em redes.

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